を備えているかどうかになります。

その根底にはタレント（才能）をマネジメントするという概念を理解することは
当然としてその前にそのような概念があることを1人1人知っておく必要があります。


それではビジネスの現場で言い表すと


①チームビルディングマネジメントができる人材こそがグローバル人材である

あるいは

②チームビルディングマネジメントの中で力を発揮できる個人がグローバル人材である

と確信しています。

つまり
①の場合はチームビルディングマネジメントリーダーであり、
②の場合はチームビルディングマネジメントフォロアー（メンバー）の事をさしています。


チームビルディングとはチームメンバーの各1人1人の強みを活かし、

それを引き出し、チームの目的目標を達成していくために、

コミュニケーションを行うことをチームビルディングといいます。


グローバル人材にとって大事な事は、チームの中で個性（タレント）を活かし、活かされるような
関係が出来ているかが大事になり、成長のプロセスとしては②のチームビルディングマネジメントの中で
力を発揮できる個人になる、つまり活かし活かされるスキルと経験がないとそもそも
チームビルディングマネジメントできるリーダーは生まれてきません。


ビジネスの現場でグローバル人材、特にリーダーがいないと昨今叫ばれていますが
その根底にあるのはタレントマネジメントの概念やそのタレントマネジメントを行う
チームビルディングのスタンスでマネジメントをやってきていなかったことが大きく影響を与えているののです。


今後の企業が生き残り、成長していくために競争優位を保ち続けるために
重要なことは、激しい経営環境の変化への対応、グローバル市場において、個々人の能力発揮のみならず
多様な人材が結束力と自律性の高い組織を構築し、組織としての能力をいかに最大限に活かし
拡大できるかと言われています。

人事側面からは今やっとグローバル企業では人材スキルデータベースや
統一賃金制度を整備していくことは進みつつあります。
それらはグローバルで人材を効率的かつ効果的に進めていくためには大事な事です。

ですがもっと大事な事は、現場でタレントマネジメントをどう実践するか、
その力をどうつけるかなのです。それには

『チームビルディングを実践する』

それが大事なことだと確信しています。
 

「グローバル人材の育成というキーワードが人材育成」

という現場のみならず、
ビジネスの現場でも叫ばれるようになってきています。


グローバル人材とは一体どんな人材なのでしょうか。


例えば『英語が話せる』というのはいかがでしょうか？
楽天やユニクロでは英語でコミュニケーションを取ることになっているのは既に知られた話ですね。
私自身も英語やスペイン語、ポルトガル語が出来るのですが、確かに英語を始め多言語が使えるということは
大事なグローバルで活躍するためにあったほうがいいというのは感じることではあります。


例えば、他に言われることのひとつは『柔軟に対応できる力』というのはいかがでしょうか？
確かに自分の国以外で働くわけで、自分が知らない事が多いはずだから
それも大事な要素であることは間違いないでしょう。私自身もグローバルな現場にいる場合は、
「いちいちびっくりしない」なんて自分に言い聞かせてたぐらいですから。

それでは何故、英語を含め多言語が話せたほうがいいのでしょうか？
何故、柔軟に対応できる力があったほうがいいのでしょうか？

例えば、ゴルフの石川遼選手はグローバル人材でしょうか？
あるいはテニスの錦織圭選手はグローバル人材でしょうか？
それ以外スポーツで活躍しているスポーツ選手はグローバル人材と呼ぶでしょうか？

私たちがグローバル人材と一般的に定義する時、国境を越えて世界で戦っている人のことを
グローバル人材を呼ぶはずです。

石川遼選手や錦織圭選手のような人の事は間違いなくグローバル人材の範疇にはいるはずです。

彼らにとって英語を話すことや、柔軟に対応できる力とはどういうものなのでしょうか。

それは自分の能力を最大限に引き出すための自分自身の環境づくりと

言って間違いないはずです。

英語が話せることは普段の生活にストレスを感じないことや、大会関係者や選手とのコミュニケーションを
円滑にし、プレーのプレッシャーを減らすことができるでしょう。


私が伝えたいことはグローバル人材になるために大事な事はただ一つ


「タレントマネジメント能力」
「タレントマネジメントコントロール能力」


を備えているかどうかになります。

続き　あり！　

ソーダーストリームも持っているとはさすがでした。
さらに当たり前ですがその方もソーダ好きということで、普段からソーダを飲まれるなのです。


そのオフィスでソーダーを実際に使ってもらい、ソーダーを頂きました。
さらにジンジャーエールも作ってもらいそれも頂きました。テンション上がりましたよ。


海外に住まれたことや行かれたことがある方なら御存知なのですが、海外では
炭酸入りの水が多くて、私が住んでいたラテンの国々では水といえば炭酸水というところもありました。
アメリカやヨーロッパでも炭酸水を好んでの飲んでいるのです。


あとうちの奥さんから教えてもらったのですが、海外ではおなかの調子が悪い時は
炭酸水を飲むらしいです。お医者さんからも飲みなさいと言われるようです。
もちろん何でそうなのか私には解りませんが・・・・。でも私もおなかの調子が悪い時飲んでいます。


毎日が少しでも楽しく過ごせるものは、贅沢ではなく
人生を豊かにするものとして大事なものではないかと思うのです。

　　　　　　　日経ビジネス　11年12月19日より　　＜一部抜粋＞

従来の朝日生命の保険商品の開発方法は、一言で言えば
「売れている商品を伸ばしていく」というものだった。

具体的には看板商品の「保険王」（2001年4月発売）を改定していく手法だ。

「保険王」では、特約メニューが数年に1度の頻度で変更されてきた。

昨年4月には9年ぶりに全面改定した「保険王プラス」が商品化されたが、
これも基本的には「保険王」の延長線上の商品だ。

このため、以前は
「顧客ニーズを探る際も、商品開発担当者が社内の営業担当者の意見を聞く程度だった」（香田さん）。

だが、「新保険は従来とは全く異なる手法で開発した」（同）。

具体的には、社外の女性モニターの声を直接聞き、ニーズをくみ上げて商品に反映させることを
基本姿勢にしたのだ。

子を持つ女性に直接インタビューしようと言い出したのは、資生堂出身の山嵜さんだった。
化粧品など一般消費財では当たり前でも、保険業界のマーケティングにはあまり取り入れられなかった
手法だった。ただ、女性マーケット開発室のメンバーには、インタビューによるニーズ掘り起こしが
不可欠との信念があった。

その理由は「男性と女性はモノを買う動機が違うから」（香田さん）。

男性は投資対効果などのスペックを重視するのに対し、

女性は共感がないと商品を買わない。

「私に合っている」「私の味方だ」という感情に訴えないと購買に結びつかないケースが多いのだという。
感情に訴求するには、女性の生の声を聞き取る必要があると判断したわけだ。

インタビューでは、女性の一生を「結婚」「出産」「子育て」「その後」といった
イベントで示した「人生グラフ」を作り、どこで一番不安を感じるかを聞いた。
直接インタビューの対象者は40～50人。
さらにインターネットを使い、1000人単位のアンケートを数回実施した。

その結果、最も不安に感じるのは「子育て期」。
「自分が倒れたら子供はどうなるのだろう」という不安が多かった。

さいたま支社の事務職から登用された栗原さんは、支社の窓口業務での経験を開発に生かした。
「特約をつけすぎると、支払い内容が複雑になって敬遠されるかもしれない」。

実際に窓口では女性顧客から「複雑すぎる」との声が多かったという。

このため新保険は特約をあまりつけないシンプルな構成にした。

新分野の商品だけに、社内では役員を交えた議論を週1回重ねた。

さらに営業部門や保険料を計算する数理計算チームとの議論で詳細を詰めていった。
「最初は社内でエキセントリックな集団だと思われていたようだ」（香田さん）が、
議論を重ねるうちに他部署の男性社員からも商品のスタンスに理解を得られるようになったという。

女性社員の活用や、女性開発チームが生み出した女性向け商品と言うと、しばしば
企業イメージのアップを狙った施策とも受け取られかねない。
しかし、朝日生命の場合は、単なるイメージ戦略を超えた意味があった。
 

つまり①の選択をしてしまうのは、やはり自分の中で完結する事や確実に
　　　　　結果が残せそうな事を選択してしまうのです。

②の場合はやはり自分以外の人が関わるので未知な部分が多くなるので、
　　　　　損失回避の心理が働くのです。


それがもし数字だけで評価される成果主義や人事評価、減点主義の評価制度の場合
尚更その損失回避の心理が強く働くのです。
その結果、無難な目標やビジョンしか出てこない部門や部署、チームが出てくるのです。


②の選択をリーダーができるとしたら、個々の能力をしっかり把握できておく事や
信頼関係が結べているのが前提条件になるはずです。

もしくは②のの選択をすると宣言して個々の能力の把握と信頼関係を強めていく
そのようなプロセスをたどるはずなのです。


リーダーが達成可能かどうかギリギリの目標やビジョンが掲げられるかどうかは、
チームビルディングの成熟度と密接に関係しているのです。
 

リーダー（部門長）にとって

大事な事のひとつにビジョンや目標を持つことがあります。

その目標やビジョンはチームにとって達成可能かどうかのレベルに常にあるだろうか？


多くの場合、私が知っている限りであるが、その設定のレベルが低いと感じられる事が多い。
何故そんな事が起こっているかを観察していると興味深いことに気がついた。


それは


（１）　リーダーの個人的能力から達成可能な範囲でビジョンや目標を

　　　　　　決めている場合は設定レベルが低い。


　　　　　　　　それとは違って設定レベルが適切もしくは高いと感じる場合は


（２）　チームの個々の能力から達成可能な範囲で

　　　　　　ビジョンや目標を決めている場合である。


かなりのリーダーは①の立場で決めている。他に②の事を思っているが、いざ決めると
①の場合という場合もある。


なぜ？？？

　　　　ここでそのような事が起こるのかを知っておく必要がある。


『損失回避の心理』　　が存在する事である。


この損失回避の心理の簡単な例を上げておくと


クジがあります。2分の1の確立であり当たりを引くと100万手に入り、外れを
引くと100万支払わないといけない。


とした場合、【100万を支払わないといけない】のほうが強く印象に残り、100万を
当てたいというより、100万を支払いたくないという方が思いが強くなることである。


この損失回避の心理についての実証実験の場合はもう少し設定があるのだが
大まかに言うと上記のようにほとんどの人がなるのである。


人は損失することを本能として避けるのである。

続きは・・・　明日。　

チームの調子が上がらない。これまでのベストパフォーマンスではなく、
更に進化しないとワールドカップベスト4どころかグループリーグで1勝することさえも
難しいレベルの大会であるワールドカップ。

岡田監督は、これまでアジア3次予選及び最終予選で中心的存在だった
中村俊輔選手をはじめとした数人のメンバーを入れ替えることも含めた
思い切ったチーム改革に踏み切った。

これは単に調子が良くないから代える、というレベルの話とは訳が違う。

ワールドカップ出場権を獲得した功労者であり日本のスターである選手達を外すのだ。
外してうまくいく保証はない。うまくいかなかった時、
バッシングに拍車がかかることは間違いないであろう。

しかし大会前のチーム状況は中途半端ではなく、
ある意味どん底だったので可能になった、とも言っていた。
周囲の喧騒やプレッシャーに押し潰されて頭を抱えてしまうのではなく、この状況を冷静に判断し、
「進化するために何かを変えるチャンス」と捉えたところが岡田監督たる所以である。

【最強のチームビルディング】は『人も業績も同時に成長する組織』を
実現するためにクライアントへの人材開発の手法を応用や組織開発の手法を通じて
サポートを行っていますが、かなりの確率でサポートするクライントに起こることがあります。


それは、チームが崩壊するかもしれないという危機を感じることが何度も出てくることです。
チームビルディングが本当に進んでいる時には必ずといっても通過していく事象でもあるのですが、
とは言ってもやはり導入担当者や責任者はもちろんチームビルディングプログラムに参加している
メンバー全員が「本当にこのままでいいのか」と不安になる瞬間でもあります。

同時にサポートに入っている私たちでさえ、ドキドキする瞬間でもあります。
その後必ずそこを通過し終えてチームがチームとして機能し始め、成果を
生み始める流れになるのですが、このチームビルディングの一種の底のような時がチャンスでもあるのです。


参加しているメンバーや関係者が自ら課題を切り抜けようとするリーダーシップが生まれ、
そこから次の時代を担うリーダーが生まれる芽が出てくることが多いと感じています。
そしてこのタイミングで本当にメンバーが持っている「自力」をみることが出来るのです。

経営リーダーとして大事な事はその芽をしっかり見つけて育てていく方向をつけていくことです。
時には周りからみて大胆な組織変更や人事異動と思われるかもしれないこともありますが、
それこそが大きな変革と大きなチャンスを掴み、成果を上げる事ができるのではないかと思っています。


この「ピンチ」と思えるところを「チャンス」と思うために大事なことは、
チームが本当に強くて成果を残すチームになるためには必ず危機的な状況に陥るプロセスを通って
行かないといけない事を理解しておく必要があります。


チームビルディングにおいてこのプロセスを【タックマンモデル】と呼んでいます。

続きは明日。

夏ぐらいからの企画で、やっとOPEN致しました。(^_^;)
チームビルディングはもちろん、最強のチームになるための様々なアプローチができるようになりました。
さらに”基盤”がしっかり固まった中でチームビルディングを広めていきたい、
また、貢献していきたいと思っています。


仕事の幅を広げるに事に関しては、
昨年から”プラットフォーム戦略”の研究から、少しずつ学びも深まりました。
平野敦士カールさんのブログの中で、平野さんと上級研究員の
市川さんと私とで「書籍の出版」をしていこうという話なっています。

コチラ＞＞＞　http://ameblo.jp/mobilewallet/entry-11098263832.html　

今年中に「プラットフォーム戦略とチームビルディングについて」の
　　関わりが書籍できればと思っています。


今年も楽しく充実した１年にしていこうと思っています。

皆さんにとっても楽しく充実した１年でありますように。

(*^_^*)

あと4番目は多様な価値観の人がいると

自然に商売の種やチャンスは経営者だけでなく、
スタッフのほうからヒントが出てくるようにもなるからということもあります。

何より多様なスタッフがいることを経営者が自覚していれば、
ふと出会った事に「あいつだったら出来るかな」という発想が

生まれてくることも多分にあるからです。

そうすると3番が出来るようになってくる。

商売のネタや付加価値を高めるネタを活かしていく事に自然な流れがでてくるからであり、
多様な価値観の人が自分で気がついたネタや集めてきたネタは自分達でやるようになっていきます。

最後に5番目の実践です。

つまり上記のような流れが生まれてきた時に、その流れを
大きく強くするための器創りが必要になって来ます。

それ自身が自分の経営スタイルを確立することであり、その中から出てきた経営理念や手法は
さらにその器を強固なものにし、それがまた流れを大きく強くするフィードバックが生まれ、
突破力が高まるのです。

1番目の多様な人材が自社で活躍できるかどうかこそが大きな一歩であることは間違いないことです。

(^_^)v

　　　５つの条件が掲載されていました。


１．多様な社員を育て変化の兆しを察知する
⇒世の中を一面的でなく、多面的に見る


２．常に組織を撹拌し方向の大転換に備える
⇒硬直化した組織では、舵を大きく切れない


３．不毛な価格競争には参加しない
⇒顧客ニーズに丁寧に答えた付加価値の高い製品で勝負


４．好奇心を絶やさず商売の種を探す
⇒需要が見えるかどうかは、経営者の姿勢と考え方次第


５．自分の経営スタイルを確立し、日々検証する
⇒経営理念や経営手法を固めれば、突破力が高まる



この５つは私自身も現在もこれからも必要に違いないと思っています。

この５つの中でもっとも肝なるものは何でしょうか？

それは1番目の多様な社員を育て変化の兆しを察知するというところです。

この5カ条を実践しようと思い、始めにぶち当たる壁がこの1番目なのです。

そしてこの1番目が多くの会社で実践しようと思ってできないことです。

1番目が上手くいくと、もしくは上手くいかせると2番目と4番目が実現してきます。

つまり、多様な価値観の人がいるとただのイエスマンはいなくなり、
いろんな意見が出てくるようになる。

そうすると常に組織が撹拌出来ている状態が続くので、ある意味撹拌しようと思わなくても実現できる。

続きは・・・次に(*^_^*)
 

という会話のあとAさんは『気がついた！！！！！』という顔をしました。


　　なぜ会議で意見がでないかを。


皆さんはどうでしょうか？
ここで気が付きましたか？


ここで気がついた方は既にチームビルディングを実践されたり、実践に向かって
  思考錯誤されている方かもしれませんね。


＜その後の会話＞
私：集めるのが目的だったらもう達成しているんじゃないでしょうか。


A：そういうことですよね。


私：ということは、どんな場にしたいんですか？


A：よりよい給食を提供していいサービスを提供していくための話をしたいです。


私：それって参加者に伝えてますか？


A：伝えてないです。伝えてないのに言ってくれるわけないですよね・・・。
　　次の会議の時にまず伝えます。
＜会話END＞



ということです。
いかがでしょうか。


こんな事っていろんな企業で会社であるのではないかと思っています。

是非、この会議の目的は何なのかだけでも
しっかり伝え参加者が共有するだけでも話し合いは活発になります。